W praktyce biznesowej system szkoleń nie powinien kończyć się na jednorazowym szkoleniu. Kiedy firma chce widocznej poprawy, to kluczowe okazuje się połączenie nauki z codziennością.
Najczęściej problemem nie jest brak chęci, lecz brak porządku w utrzymaniu rytmu. W rezultacie organizacja ma wiele godzin szkoleń, ale mało przełożenia na pracę. Dlatego warto wyjść od diagnozy potrzeb, a dopiero później od wyboru formy.
Właściwy początek: rozpoznanie zamiast „co jest modne”
Praktyczna mapa potrzeb nie ma obowiązku trwać miesiącami. Zwykle wystarczy kilka kroków: rozmowy z liderami + przegląd typowych błędów + zwięzłe pytania do zespołu.
Dopiero po tym da się jasno zobaczyć, czy przeszkodą bywa:
ustalenia,
praca z zespołem,
spory o odpowiedzialność,
planowanie.
Gdy diagnoza wskazuje, że największe straty pojawiają się w rozmowach i przekazywaniu ustaleń, to centrum cyklu dobrze, żeby porządkował narzędzia komunikacji.
Sprawdzony model: moduł → test → korekta
Szkolenie „na raz” zwykle daje energię, ale nie zamienia w nawyk standardu pracy. By efekt został w procesie, wymagany jest plan praktyki.
Wygodny model najczęściej wypada tak:
warsztat narzędziowy (na przykładach z pracy),
test w realu (konkretnie: co, kiedy, z kim),
omówienie (co zadziałało, co zmienić, co utrwalić).
Taki cykl nie wymaga długich dni szkoleniowych, gdyż wdrożenie idzie na stanowisku.
Odpowiedzialność przełożonych: to jest klucz do transferu
Nawet świetnie ułożony cykl straci efekt, kiedy lider nie wzmacnia nowych zachowań. W praktyce często wystarczą dwie proste zasady:
wspólny standard ustalania priorytetów,
powtarzalny schemat rozmów kontrolnych.
Kiedy firma wdraża spójny standard, wtedy uczestnicy nie widzą rozwoju jako dodatku, a raczej jako codzienny standard.
szkolenia dla brygadzistów najczęściej przynoszą efekt, jeżeli są osadzone z realnymi wskaźnikami i zostają podtrzymane w rozmowach 1:1.
Najczęstsze błędy: co „zjada” budżet
Najczęstszy problem zwykle jest zbyt szeroki zakres w jednym kwartale. Jeżeli tematy lecą taśmowo, w efekcie uczestnicy zapamiętują poczucie „było fajnie”, jednak nie zmieniają sposobu pracy.
Kolejna pułapka to brak utrwalania. Bez tego po pierwszej trudnej sytuacji wraca stary styl.
Trzecia pułapka to jedna grupa „dla wszystkich”. Inne rozmowy podejmuje menedżer średniego szczebla, za to inne brygadzista. Jeżeli moduły są dopasowane, to łatwiej o efekt.
+Artykuł Sponsorowany+